Horia Ciorcilă: ”Viitorul banking-ului îl văd cu bănci transformate în companii de tehnologie”

Horia Ciorcilă, Peședinte Consiliul de Administrație BT pentru Piața Financiară:

Cum se vede mediul antreprenorial românesc prin prisma liderului sistemului bancar, Banca Transilvania? Ce trebuie remarcat?

Îl vedem rezilient, adaptabil și perseverent, în condițiile în care România are doar puțin peste 30 de ani de economie de piață, iar cultura antreprenorială e încă în faza de maturizare, în comparație cu alte țări. Sigur că marele salt l-a adus includerea noastră în Uniunea Europeană, care a venit cu piețe libere, cu finanțări care au contribuit la dezvoltarea țării și cu acces direct la modele de business.

Pentru că antreprenoriatul este motorul creșterii economice, cu contribuție directă la prosperitatea noastră, la PIB și la crearea de locuri de muncă, este în focusul nostru, ca bancă. Ne bucurăm să susținem peste 400.000 de firme – de la start-up-uri, IMM-uri, la corporații.

În România mai avem de modelat o anumită mentalitate: în afaceri, ca în orice, sunt și eșecuri, iar din păcate mulți români din business consideră că acestea sunt o barieră pentru inițiative viitoare. Acest lucru cred că vine și din faptul că antreprenorii au prins condiții de business grele în timpul transformării țării noastre din ultimii 30 de ani. De exemplu, în Vest, ca să nu mai spun de America, unde economiile au fost (mult mai) stabile și background-ul este altul, eşecurile sunt considerate de antreprenori ocazii de învățare și de aceea nu s-au oprit la primele obstacole. Dacă ne uităm la povestea multor companii, vedem că au fost și provocări, chiar momente de răscruce. Este bine să știi să mergi mai departe, nu doar când să te oprești.

Că tot spuneam de mentalitate, este interesant să ținem cont și cum văd românii antreprenoriatul pentru că de acolo ne dăm seama de așteptări. Şi să vedem cum evoluează aceste percepții. Am văzut diverse studii din care reieșea că unii vor să intre în business pentru notorietate, alții pentru că vor să fie proprii șefi, alții pentru că vor să schimbe ceva. Notorietatea poate fi grea mai ales dacă nu ai experiență și trebuie să știi să o gestionezi, iar să fii propriul șef – și subaltern, în același – vine cu alte provocări. Dar faptul că oamenii vor să schimbe lumea nu poate decât să mă bucure și să mă facă să fiu încrezător.

Ar trebui însă să învățăm mai mult de la străini, din cultura lor antreprenorială, din experiența lor. Mai putem învăța cum să ne extindem pe alte piețe, profesionalizarea ca antreprenori și cum să cultivăm acea mândrie de a construi branduri care fac parte din viața oamenilor. Mă bucur să văd tineri antreprenori care inovează și creează noi modele de business bazate pe tehnologie, care urmăresc creștere accelerată prin perspectiva interna­țională a afacerii, creștere facilitată de avansul tehnologic și de noile modele economice. Apoi, putem învăța mai mult de la străini cum e cu legătura familie–business: putem vedea cum au făcut alții înaintea noastră – dacă și cum au integrat noile generații în gestionarea afacerii, cum asigură continuitate, cum insuflă familiei acel spirit antreprenorial, cum să fie o familie-echipă. Sau, de ce nu, să ne gândim să avem un family office pentru gestionarea investițiilor și administrarea banilor familiei.

Conduceți de două decenii, din calitate de președinte al Consiliului de Administrație, cea mai importantă bancă din România. Care au fost cele mai importante provocări ale acestor două decenii?

Au fost multe provocări în acești ani pentru că au marcat cea mai importantă etapă în creșterea băncii, în drumul său spre numărul unu pe piață. Practic, acești 20 de ani sunt mai mult de jumătate din povestea BT. Au fost momente-cheie, pe care le numim reinventări și care au venit cu schimbări mari, cu propulsări ale business-ului sau adaptări la provocări, la crize.

Prima reinventare a început chiar acum 20 de ani, când Banca Transilvania s-a consolidat ca grup financiar și mai ales când am început ofensiva de extindere la nivel național. Pe atunci eram prezenți deja în diferite zone ale țării, însă în vizorul nostru fusese până atunci mai ales zona Transilvania. Eram mai mult o bancă regională, cu nici 2% cotă de piață și locul 12 printre celelalte bănci. De la 45 de sedii am ajuns în cinci ani la peste 500. Strategia aceasta, atragerea de clienți, dar și faptul că în 2008 ne-am reinventat prin adaptarea modelului nostru de business la provocările aduse de criza financiară internațională de atunci, ne-a dus în top 10 bănci din România. Am crescut în cinci ani de 12 ori, de la active de 250 de milioane de euro, la 3,8 în 2007 și 4,3 în 2008.

Criza din 2008 a fost un moment unic prin gravitatea lui și care ne-a surprins când eram la o dimensiune mult mai mică, când eram mai vulnerabili. Fără îndoială, inclusiv anii dificili care au urmat intră în istoria oricărei companii. A fost un șoc și pentru BT, însă de supraviețuire nu s-a pus problema. Am avut o perioadă de conservatorism, de creștere profitabilă. Noi nu ne-am pus problema de a merge în minus doar de dragul de a crește cota de piață. Apoi am fost obligați să ne adaptăm și am făcut-o foarte rapid. Ca și mulți alții, nu am văzut criza. La bancă, în 2008 am avut cel mai bun posibil an după care în 2009 au fost anii pe care îi știți. Abia atunci am început să vedem realitatea. Fiindcă toți au trebuit să tragă o linie. Liniile alea trase am început să le vedem peste tot. Acesta a fost momentul adevărului. Și observi că fals era, în mare parte, ceea ce a fost până atunci. A apărut o nouă realitate. În cursul anului 2009 a început un alt ciclu de creștere în care am mers pe ideea că trebuie să ne apropiem mult mai mult de clienți și de cei care nu sunt clienții noștri, având în vedere contextul general în care, în mod evident și normal, grupurile mari au făcut un pas în spate în România. Asta este și una dintre problemele majore ale României. Ar trebui să fie cât mai mulți jucători. Dar BT a fost însă un câștigător al respectivei perioade, cota de piață a crescut: avem 5% în 2008, 5,8% în 2009 și 6,3% în 2010.

De asemenea, fiecare achiziție de bănci făcută este reinventare pentru BT. Prima dintre acestea, Volksbank România, în 2015, ne-a pregătit pentru achizițiile, integrările și fuziunile care au urmat: Bancpost, Idea::Bank și companiile cu activități complementare banking-ului.

Apoi, ca pentru fiecare companie, pandemia a venit cu adaptări ale business-ului nostru, cu o altă reinventare care ne-a permis să o convertim în oportunitate. Creșterea activității din 2020 a susținut rolul BT de pilon principal al relansării economiei în anul care a urmat și ne bucurăm că am putut contribui atât la partea socială, cât și la susținerea com­paniilor locale. Apoi, războiul din Ucraina a declanșat un șoc mare pentru toată lumea, inclusiv pentru noi.

Chiar și clasarea BT, din 2018 încoace, pe prima poziție în topul băncilor, este o reinventare pentru că poziția vine și cu multe responsabilități: suntem cel mai mare finanțator al economiei Românești, avem aproape 4 milioane de clienți, suntem unul dintre cei mai mari angajatori, suntem centru de plăți și un ecosistem format din banking și tehnologie.

Acestea au fost o parte dintre momentele în care a trebuit să ne resetăm şi să ne rein­ventăm pentru a răspunde realităților absolut noi cu care ne-am confruntat. Dar toate ne-au ajutat ca în 20 de ani banca să se transforme foarte mult: activele au crescut de 146 de ori, portofoliul de credite nete a crescut de 132 de ori, iar depozitele de la clienţi, de 171 de ori.

Banca Transilvania a crescut frumos, punând cărămidă peste cărămidă: dacă ar fi să ne uităm în timp, ce plusuri a adus fiecare entitate bancară achiziționată la desăvârșirea liderului construcției sistemic bancar?

BT a achiziționat până acum trei bănci, Volksbank România, Bancpost și Idea::Bank, dar ne-am orientat de-a lungul anilor și către companii cu activitate complementară banking-ului, cum ar fi leasing sau finanțarea consumatorilor – ERB Retail Services, ERB Leasing, Idea::Leasing sau, mai nou, Țiriac Leasing.

Achiziția Volksbank România și Bancpost ne-a ajutat să ne consolidăm poziția în sectorul bancar. Practic, împreună cu creșterea organică a băncii, am urcat pe prima poziție, de pe locul trei.

Prin achiziții am atras sinergii privind optimizarea costurilor și majorării veniturilor, ne-au adus oportunitatea de a angaja exce­dentul de capital în mod optim, cu o renta­bilitate ridicată și am întărit prezența puternică a băncii prin canale diversificate de distribuire a produselor și serviciilor.

Achizițiile nu se fac doar pentru a câștiga tocmai pentru că pe piața M&A 1 + 1 nu fac neapărat 2, este un proces lung, integrările sunt costisitoare și trebuie să meargă în paralel cu business-ul companiei care a făcut achiziția, iar unele rezultate se văd în ani.

Dacă în cazul Volksbank România a fost o tranzacţie de active, la Bancpost am căutat complementaritate, am cumpărat cotă de piaţă şi, ca să spun așa, clienţi. Idea::Bank este ceva cu totul diferit pentru că face parte din strategia BT de accelerare a transformării digitale. Practic, pe fundația Idea vom construi prima bancă digitală made in Romania, separat de Banca Transilvania, dar parte a Grupului BT.

Chiar dacă acum nu suntem în discuții pentru achiziții, acestea rămân în planul nostru. Avem aceeași abordare pentru consolidare, dar ne uităm după portofolii eficiente, mari. Banca oricum crește – practic, de la un semestru la altul crește cât pentru o bancă mică.

Cum îmbinați tehnologia cu forța umană, cum vedeți viitorul banking-ului, din acest punct de vedere?

Relațiile umane și tehnologia nu pot una fără cealaltă. Credem în această complementaritate, ca bancă universală, incluzivă, cu produse și servicii pentru toți și cu aproape 4 milioane de clienți. Pe lângă soluțiile de banking la distanță, venim cu human banking prin colegii noștri din rețea și de la call center. Pașii către digitalizare i-am făcut inclusiv prin intermediul agențiilor noastre pentru că rețeaua face parte din transformarea noastră: fiecare este dotată cu aparate pentru self-banking, avem Digital Hour în cadrul lor, iar 50 de sedii, Agențiile Dialog, sunt dedicate exclusiv consultanței.

Pe de o parte, lumea preferă să facă banking de oriunde și non-stop, să nu depindă de programul unei instituții. E și normal, tehnologia este tot mai prezentă în viața noastră și totul se învârte în jurul telefonului mobil. Așa am ajuns ca peste 80% dintre clienții BT să fie digitalizați, adică să utilizeze cel puțin o aplicație pentru banking la distanță. Pe de altă parte, mereu sunt clienți care au nevoie de un sfat, de o întâlnire cu consilierii noștri, pentru a primi soluții. 60% dintre angajații noștri lucrează în rețea și sunt la dispoziția clienților.

Viitorul banking-ului îl văd cu bănci transformate în companii de tehnologie și un număr mult mai mare de clienți digitalizați. Mai mult, îl văd cu servicii deschise dincolo de sistemul bancar, cu servicii terțe prin intermediul API-urilor. Trebuie să contribuim de pe acum, ca bănci, la această forță transfor­mațională care este digitalizarea – să asigure prosperitate, educație financiară și incluziune.